经销商面临的问题
终端库存量非常大 ，
各个企业都在打价格大战，
市场自然增长已经停止，
消费升级已经是必然，
靠增加代理产品数量是个大坑。
经销商现状
规模越大，越不赚钱；
品牌越强，越不赚钱；
公司化运营，反不如夫妻店赚钱。
代表行业整体趋势的三个问题
经销商现有模式下销量下滑已经是必然结果!
中国企业，包括经销商，都有增长依赖症。只要增长停滞，一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。
传统管理模式不再适应80后、90后。
1. 就业的主体变成了80后、90后，他们与以前的员工差异非常大，管理模式已经不适应“新一代”了;
2. 就业形势发生了变化，人力短缺了，人力成本变得特别的贵；
3. 管理专业不够，公司化运营成本高昂。
淘宝、京东C端后，B端再次打劫。
第一轮电商是C端电商，模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大，但影响的行业有限，以高毛利行业、高单价行业为主。
快消品行业受影响只有1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。
2016年是B端电商热，阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。
集中式B端是干什么的？就是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。
经销商业务的现状
团队：10人左右，五六个业务，五六辆车；其他都是司机。核心骨干基本上都是亲戚，人员工资不高，但是相对稳定；
内部管理：大多是老婆记账，很少有独立的财务核算人员。 基本上都没上财务和进销存软件，老爹媳妇一起上。有库管，账一般算不太清，仓库管理较为混乱。
产品：代理一到两个主打品牌+三五个小品牌，单个品牌一般都在300-500万年销售额之间，多年不增长，近两年主销品牌开始下滑；
团队管理：基本上不开早会，绩效工资是底薪加提成。底薪很低，提成分品项。部分销售团队使用终端POS机，少部分用厂家终端机进行终端管理，但是基本都停留在手写开单销售；
资金营收：年利润不高，但是比较稳定，资金大多都是前期原始积累，借贷占比不高，资金压力不大。
老板年龄：大多35+，文化不高，社会经验丰富，在当地有着良好的人脉关系，感觉自己管理比较到位，认为所代理的品牌销量已经到了该市场的极限。 很难再有大的提升；
客情：下面批发多年合作关系，客情良好，走量大多靠促销或者订货会。
经销商调研
1. 单车产出高，但是出货基本是以走量产品为主，高毛利产品占比不高；
2. 老板社交较多，基本不下市场，也不敢下市场，一下去问题一大堆；
3. 基本上靠卖货来支撑，产品起，跟着起，产品不行，接着不行；
4. 仓库过期货一堆，终端客诉一堆，业务表现基本上毁誉参半；
5. 市场没有管理，终端没有动手。员工没有动力，老板没有方向；
6. 不能加人加车，加了上不去，管不住，卖不多；
7. 一年收入在当地算较高的成功人士发展动力不足。
总结：
以产品导向已到末路，经销商想发展，就要向最有效率的模式去升级！
用车销软件的好处
提升管理效率，专业化运营对于经销商来说是必然的趋势;
车辆与销售额到一定规模，账算清楚，是经销商必须要做到的基本工作;
进销存一体化，从工厂，到仓库，到终端，要做到全部都知道;
销售团队的过程管理，是个大活，通过软件，可以有效做好团队过程项管理;
系统化数据。
用车销软件会出现哪些问题？
经销商：
管理水平欠缺
不懂计算机
市场积疾多年
小工：
小工技能水平低
内心有抵触情绪
收入普遍偏低
用车销软件之前要考虑哪些问题？
做品牌就像养孩子，大多数经销商的问题是孩子太多，没有一个行的。
或者个个都是孙悟空，自己根本管不了；或者就一个孩子，销量养不活团队。
车销软件可以给你解决掉多少？
是管理问题还是模式问题，如果是管理问题，最大的问题在哪里？
业务员差账？老板没有时间下市场管理？
如果核心员工抵触该要怎么办? 要如何处理？
是否有几个核心的骨干对此事非常抵触？
用车销软件之前要考虑哪些问题？
追踪各种销售目标的完成情况；
追踪并提醒业务员各种销售异常状态；
监督及检查各种项目计划的执行进度；
通过数据持续的给到团队压力。
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